|
최근 넷플릭스의 기업 문화를 다룬 『규칙 없음』이라는 단행본이 큰 화제였다. 최고의 인재들이 일한다는 이곳에는 별다른 규칙이 없다는 말이다. 하지만, 그 기저에는 이들을 움직이는 리더십이 존재했다. 세계 최고 기업의 자발적 경쟁력은 바로 리더십에서 기인한다는 점은 동서고금을 막론하고 불변의 진리이다. 이러한 가운데 SNA-DDI(대표 스테파니 남)의 행보에 관심이 집중되고 있다. 세계 1위의 리더십 개발 전문 기관인 DDI의 한국지사 SNA-DDI는 한국 기업에 선진 리더십 전략을 전파하며 업계를 선도하고 있다. 탁월한 전문성을 바탕으로 최상의 리더십 솔루션을 제공하는 SNA-DDI 스테파니 남 대표를 인터뷰했다.
Q1. SNA-DDI는 리더십 전문 컨설팅 회사인데 사명과 설립 배경에 대해 말씀해주십시오
A. 50년 전에, Dr. Bill Byham이라는 심리학자가 당시에는 학계의 이론으로만 존재하고 있던 사람의 행동을 진단하는 어세스먼트센타를 기업에 적용한 최초의 회사로 DDI를 설립하였습니다. 사람은 내면에 가지고 있는 인성이 아무리 좋다고 해도, 결국 그것이 행동으로 옳게 발휘되지 못했을 때는 의도와는 다른 결과를 초래할 수 있습니다. 그래서 사람의 행동에 주안점을 두고 시뮬레이션이라는 방법으로 특정 행동을 야기하는 상황을 만들어 후보자가 실제로 어떤 행동을 보이는지를 관찰하여 행동검사를 하는 특화된 솔루션을 가지고 있는 회사가 바로 DDI입니다. 저는 2006년 DDI-필리핀 지사에서 컨설턴트로 시작하여, 2014년에 DDI 한국지사장으로 부임하고, 이후 지난 2019년에 SNA-DDI라는 이름으로 한국 총괄 권한을 가진 파트너사가 되었습니다. SNA는 Stephanie&Associates의 약자로, Associate 모두가 전문가(Subject Matter Expert)로 구성된 조직이라는 뜻으로 지금의 회사명이 되었습니다. 실제로, 저희 컨설턴트들은 외국에서 조직심리학을 공부한 석사 이상으로 구성되어 있습니다. 또한 최고의 리더십 솔루션을 강의하는 퍼실리테이터들도 엄격한 심사과정을 거쳐 보유하고 있으며, 지속해서 pool에 합류할 최고의 리더십 전문가들을 발굴하고 있습니다.
Q2. SNA-DDI의 리더십 프로그램을 정의해 주신다면요
A. DDI는 리더를 ‘다른 사람을 통해 결과를 만드는 사람’이라고 정의합니다. 즉, 다른 사람이 결과를 성취하게끔 촉진해 주는 사람이라는 뜻입니다. 이러한 리더를 ‘촉매 리더’ (Catalyst Leader)에 비유합니다. 즉, 리더는 촉매제와 같은 역할을 해야 한다는 뜻입니다. 당연히 이는 매우 쉽지 않습니다. 그리고 이는 오직 리더와 구성원 간에 효과적인 상호작용을 통해서만 가능할 수 있습니다. 코칭, 갈등관리, 위임, 변화추진, 골셋팅 등의 모든 상황에서 리더와 팀원 사이에 상호작용은 꼭 필요합니다. SNA-DDI에서는 상황마다 적절하고 바람직한 상호작용을 하는 방법을 행동으로 배우고 연습하며 피드백 받아 개선할 수 있게끔 하는 60여 가지의 리더십 프로그램을 보유하고 있습니다.
Q3. 스테파니 남 대표님이 리더십 분야에 관심을 두게 된 계기는 무엇인가요
A. 저는 지난 2006년 DDI-Philippines 지사에서 프로젝트를 맡으면서 DDI와의 인연이 시작되었습니다. 그때 CNBC에서 아시아 11개국에서 최고의 경영인을 위한 시상식인, Asia Business Leaders Awards(ABLA)에 지명된 한국 기업가들을 8년간 인터뷰하면서, 리더십에 대해 가까이에서 고민해 보고 인사이트를 쌓게 되었습니다. NHN의 김범수 사장, 하나은행 김종열 사장, 두산 박지원 사장 등 70여 기업의 대표를 직접 만나 인터뷰하고 녹음된 육성을 들으며 저마다 다른 관점과 방식으로 리더십을 발휘하고 새로운 돌파구를 찾고 불황을 넘기는 기업의 리더분들을 뵐 수 있었습니다. 이들은, 마치 자식을 키우듯이 기업을 일궈나간다는 느낌을 받았었습니다. 그리고 다른 나라의 기업 대표와 우리나라의 리더와는 어떤 점이 다른지도 객관적인 자료로 비교해 볼 수 있는 계기도 되었습니다. 사실 이 프로젝트를 계기로 나 자신도 조직의 리더십을 컨설팅하는 사람으로서 진짜 비즈니스 안에서의 리더십이 무엇인지를 경험해 보지 않으면 안 되겠다고 생각하게 되었습니다. 그래서 그 준비의 단계로 Harvard Business School에서 Program for Leadership Development 과정을 이수하게 되었고, 이후에 DDI 한국지사를 열고 지사장으로 취임하면서 리더십 챌린지를 몸소 경험하고 있습니다. 그러므로 저는 실제 현장에서의 리더십이 얼마나 어려운지에 대해서 누구보다도 잘 이해할 수 있게 되었습니다. 이는 고객사의 니즈에 대한 이해도나 리더십 솔루션의 현장 관련성을 찾아내는 것에 있어서 지금도 매우 큰 도움이 되고 있습니다.
Q4. 기업의 인재는 리더십으로 시작해서 리더십으로 끝날 만큼 중요시되고 있습니다. 한국 기업의 리더십 현주소와 향후 나아가야 할 방향에 대해 말씀 부탁드립니다
A. ‘Knowledge는 Behavior가 아니다’라는 말이 있습니다. 이 말은, 많이 알기 때문에 내가 그렇게 행동하고 있다고 착각하고 있다는 뜻이기도 합니다. 특히, 한국 기업의 경우 새로운 정보와 지식에 대해서 늘 왕성한 지적 호기심을 보입니다. ATD (Association for Talent Development)와 같은 세계에서 가장 큰 HR 인재개발 콘퍼런스에서도 미국 다음으로 많은 인원이 전세기를 타고 참석하는 것만 보아도 한국 기업이 인재육성을 얼마나 중요하게 생각하는지 알 수 있습니다. 반면에, 이렇게 알고 있는 지식을 행동으로 체화 시켜 옮기는 부분에서는 그 과정과 단련의 시간을 상대적으로 지루해하고 못 견디는 경향이 있는 것도 사실입니다. 특히, 리더십을 지식 습득 정도로만 여긴다면 이는 마치 운동을 책으로 배우는 것과 비슷하다고 볼 수 있습니다. 리더십을 배우는 방법은 운동과 같아서, 머리로 이해하기보다, 근육을 만들듯이 행동으로 배워야 하고, 그것이 익숙할 때까지 연습하는 방법밖에 없기 때문입니다. 가끔 “사람 고쳐서 쓰는 것이 가능한가요?”라는 질문을 받곤 합니다. 이 질문은 ‘사람의 행동은 바뀌기 어렵다’는 전제를 내포하고 있기도 합니다. 하지만 DDI가 말하는 리더십은 역량 사전에 명시되어 있는 훈련 가능한 행동으로만 구성되어 있기에, 기쁘게도, 사람의 행동도 바뀔 수 있다는 확신으로 리더십도 개발될 수 있다는 것이 특징입니다. DDI가 지닌 성인의 행동을 바꾸는 방법론인 ‘Behavior Modeling’은 베스트셀러 저자 말콤 글래드웰이 말한 1만 번의 연습 즉, 의도적 연습과 매우 비슷합니다. 리더의 행동도 이렇게 개발될 수 있다는 점에 있어서 많은 한국 기업에서는 우리의 전문성을 높게 사고 있고, 신뢰를 보여주고 있습니다.
Q5. 기업마다 필요한 리더십이 다를 것입니다. 그렇다면 한국 기업만이 지닌 특수성은 어떤 것이 있을까요
A. 한국의 기업은 미국기업보다 조금 더 사람 냄새가 납니다. 이 때문에 온정주의라는 말을 들어온 것도 사실입니다. 하지만 명확한 성과관리와 잣대로 공정성을 확보하여 균형을 이룰 수 있는 리더십만 준비가 된다면 오히려 인간적이면서도 객관적인 조직의 모습을 만들어 낼 수 있는 장점이 있다고 저는 생각합니다. 이는 그 사회가 가지고 있는 가치 체계의 차이를 반영하고 있다고 봅니다. 미국의 조직은 전형적인 Profit 중심의 경제적 가치를 지향하고 있습니다. 종종 스타트업, 닷컴과 같은 미국기업이 가진 최고의 연봉, 이상적인 복지제도에 대해 부러움을 사기도 하지만 성과저조, 경제불황의 시기에는 인력감축 혹은 구조조정과 같은 다운사이징도 어렵지 않다는 점이 이를 입증하고 있습니다. 반면에, 한국은 경제적 가치에서 사회적 가치로 가치 체계가 전환되는 추세입니다. 조직의 존재 이유가 리더나 투자자의 이익만을 위해서가 아니라 직원들의 행복을 위해 존재해야 한다는 조직들은 앞으로 우리나라에서 더 많이 생기게 될 것입니다. 왜냐하면, 우리 사회가 추구하는 가치도 이와 방향성이 어느 정도 일치하고 있기 때문입니다. 고용보장 제도, 주 52시간 근무제도, 전직 지원, Gig 노동자의 활용을 위한 국가적인 제도 또한 기업이 추구하는 사회적 가치의 방향성과 맥을 같이하고 있습니다. 다만, 사회적 가치를 추구하는 기업이라는 것을 기업이나 조직원의 관점에서 서로 잘못 해석하지 않기를 바랍니다. 극단적인 해석으로 기업은 희생하고, 직원들은 편히 쉬면서 내가 하기 싫은 일은 하지 않아도 된다는 의미가 아니라는 뜻입니다. 조직원은 내 안전과 생계, 기회와 울타리가 되어주는 조직에 감사하기에 더해주고 싶은 자발성이라는 에너지가 생겨나는 것이고, 기업은 조직이 돌아가는 원동력을 제공해 주는 직원들에게 감사하기에 더 잘해주고 싶은 마음이 저절로 생긴다는 뜻으로 해석했으면 합니다. 어느 한쪽이 손해를 본다고 생각하게 될 때 톱니바퀴는 더 돌아가지 않게 되는 공식과도 같습니다.
Q6. SNA-DDI는 리더십 컨설팅 전문기관으로 그동안 다양한 리더십을 연구해 왔습니다. 리더십에 관한 주목할 만한 연구 결과를 소개해 주십시오
A. DDI에서는 18개월에 한 번씩 글로벌 리더십 전망(Global Leadership Forecast, 이하 ‘GLF’)을 발표해 왔습니다. 리더십이라는 단일 항목에 대한 서베이로는 세계에서 가장 큰 표본 사이즈를 가지고 있습니다. 특히, 내년에 발표하는 GLF 2021에서는 한국 국가 리포트까지 만들어지는 쾌거를 이룩해 저에게는 무척 의미 있는 GLF가 될 것으로 예상합니다. 많은 글로벌 기업이 GLF를 손꼽아 기다리는 이유는 서베이에 참여한 조직의 조직별 리포트가 글로벌의 표준과 견준 자신들의 위치를 파악해서 받아 볼 수 있기 때문입니다.
방대한 내용 중 지금 시점에서 팁이 될 만한 흥미로운 내용을 하나 공유하자면 팬데믹 상황 속에서의 리더십을 마슬로우의 욕구 이론을 통해 설명한 내용이었습니다. 팬데믹 전에는 직장인들이 조직에 오는 이유가 마슬로우의 욕구 이론 중 최상위에 있는 자아실현의 욕구를 실현하기 위해서였다면, 포스트 팬데믹 상황에서의 조직원은 마슬로우의 욕구 이론 중 가장 낮은 단계인 안전과 생존의 욕구에 더 많은 니즈가 발생하고 있으니 이를 잊지 말라고 하였습니다.
Q7. 항상 시대가 요구하는 리더십은 달라지리라 생각합니다. 이 시대에 필요한 리더십은 무엇이라고 생각하십니까
A. 단순 경제적, 물질적 가치 추구에서 사회적 가치를 추구하는 방향으로 가치 체계가 더욱 성숙하고 있습니다. 이러한 다양성(Diversity & Inclusion)을 받아들이는 시민의식 수준도 점점 높아지고 있습니다. 이 상황에서 사실 리더십은 좀 더 챌린지 하다고 봅니다. 이 시대의 리더들은 어찌 보면 가장 큰 감정노동자인 셈이니까요. 지금의 리더들은 “내가 이렇게 말하면 팀원들이 기분 나쁘지는 않을까, 이렇게 말하면 팀원들이 상처받지는 않을까”하는 노심초사를 겪습니다. 그리고 이런 사람과의 관계, 미묘한 감정을 읽는 것과 같은 문제에 대해서는 어디서 배울 수 있는 것도 아니라는 의문만 있기에 차라리 감정 소모만 큰 리더의 역할을 맡는 것을 꺼리는 경향까지 생겼을 정도입니다. 이렇게 리더의 EQ가 발달함에 따라 역설적으로 위기 상황 시 혹은 변화의 시기마다 리더에게 꼭 필요한 강단 있는 결정력, 새로운 돌파구를 찾는 드라이브에 브레이크가 걸릴 수도 있다는 뜻입니다. 모든 것은 균형의 문제라고 봅니다. 결국 감성도 이해하고, 강단도 필요한 것이 지혜로운 리더의 역할입니다. 충분히 소통했다면 더 과감한 결정을 내릴 수도 있는 것이 리더십이고 그것을 뛰어넘으면 더욱 단련된 자신을 발견하게 됨을 다시 한번 상기시켜드리고 싶습니다.
코로나가 한창인 시기에도 불구하고 SNA-DDI는 12주간의 심도 있는 마켓 리서치를 진행한 바 있다. 한창 코로나로 긴축할 때인데, 의아하다고 생각할 수도 있겠지만 SNA-DDI를 백 년 가는 기업으로 만들기 위해서는 지금이 딱 알맞은 시점이라고 스테파니 남 대표는 생각한 것이다. SNA-DDI는 ‘리더십’ 하면 가장 먼저 떠오르는 회사가 되는 것이 비전인 만큼, 한국 기업이 초일류 기업이 될 수 있는 발판으로서의 리더십 전문기관으로 우뚝 서는 날을 기대해본다.
|
